Direito ao Ponto
Milhares de brasileiros deixaram seus empregos para se tornarem Micro-Empresários. Uns em conseqüência das contenções de custos, outros motivados pelos incentivos do governo, inclusive os aposentados, que anteciparam suas aposentadorias, sacaram o FGTS – Fundo de Garantia do Tempo de Serviços e se encheram de sonhos que se tornaram pesadelos. Sem o mínimo de qualificação e aptidão para o negócio, desmotivados, fracassaram e perderam suas economias de muitos anos de trabalho.
Segundo as estatísticas, cinqüenta por cento das micro e pequenas empresas encerram as suas atividades no seu primeiro ano de vida e oitenta por cento em cinco anos. Poucas são as que sobrevivem, tudo isso, em conseqüência da falta de gestão.
Quem são as micro e pequenas empresas
Há algumas limitações básicas para que uma empresa seja considerada uma micro ou pequena empresa (MPEs) no Brasil e, como conseqüência, aproveitar algumas vantagens desse status como, por exemplo, a inclusão no Super Simples. Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma pequena ou micro empresa.
A definição, mais comum e mais utilizada, é a que está na Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas. De acordo com essa lei, que foi promulgada em dezembro de 2006, as micro empresas são as que possuem um faturamento anual de, no máximo, R$ 240 mil por ano. As pequenas devem faturar entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente para ser enquadradas.
Outra definição vem do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). A entidade limita as micro às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção.
Já órgãos federais como Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) têm outro parâmetro para a concessão de créditos. Nessa instituição de fomento, uma microempresa deve ter receita bruta anual de até R$ 1,2 milhão; as pequenas empresas, superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$ 10,5 milhões.
Os parâmetros do BNDES foram estabelecidos em cima dos parâmetros de criação do Mercosul. Com a nova lei os limites a princípio, não devem mudar, mas haverá adequações estatísticas, segundo o BNES.
Além da definição legal das Micro e Pequenas Empresas (MPE), é importante ter em mente qual o perfil desse micro e pequeno empresário, que é cada vez mais importante na estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome é o empreendedor.
Pequenos e médios empreendedores – gestão empresarial
Um fator essencial, após a decisão de empreender, é a forma de sua materialização. Todo empreendimento novo requer um tempo de maturação, que variará de acordo com circunstâncias específicas.
A decisão de empreender
O atual cenário de negócios tem apresentado diversos desafios às organizações e aos indivíduos que neles atuam. Um desafio que afeta os indivíduos é a necessidade de sua inserção eficaz e conseqüente manutenção no mercado de trabalho. Em razão de diversos fatores, a inserção e a manutenção no mercado de trabalho por meio de concepção e condução do próprio negócio vêm se tornando cada vez mais uma alternativa a ser considerada, além, da geração de emprego nos setores públicos ou privados.
Essa nova forma de inserção vem sendo também abordada e mais bem tratada em muitas instituições de ensino superior que, em muitos casos, criam e mantêm centros de oportunidades e talentos, escolas de negócios e incubadoras de empresas. A essa nova forma de inserção dá-se a denominação de “empreendedorismo”, aqui definido como o elemento que motiva os empreendedores a tomarem decisões e a realizarem ações para materializar seus sonhos e projetos.
Um fator essencial, após a decisão de empreender, é a forma de sua materialização. Todo empreendimento novo requer um tempo de maturação que variará de acordo com circunstâncias específicas. Muitas vezes esses aspectos não são observados ou não são, adequadamente, considerados pelos futuros empreendedores. Algumas razões para esse erro são as seguintes:
a) O futuro empreendedor pode se encantar ou se deixar seduzir ao ouvir algumas experiências de sucesso e, de forma simplista, concluir que apenas o voluntarismo, o esforço pessoal e um pouco de sorte serão suficientes para que tudo dê certo; o indivíduo possui habilidades técnicas e profissionais que o tornou reconhecido quando empregado. Entretanto, o desconhecimento ou a pouca importância dada a alguns elementos essenciais sobre negócios, tais como a separação de pessoa física e o empreendimento (o Postulado da Entidade), a pouca habilidade ou o desconhecimento no trato dos assuntos financeiros, a dificuldade em calcular custos e preços, e o desconhecimento ou pouca atenção dispensada para a necessidade e a importância de alguns controles operacionais (como por exemplo, contas a pagar, contas a receber, estoques, fluxo de caixa), podem contribuir para que o futuro empreendedor venha, num futuro não muito distante, a engrossar as estatísticas de empresas que não sobreviveram aos seus primeiros anos de vida;
b) Os futuros empreendedores precisam ter em mente que, ao abrirem uma empresa, a Entidade deve ser distinta da figura de seus proprietários. A Entidade precisa ter vida própria para gerar os lucros esperados que, realizados financeiramente, permitirão que o empreendedor tire seu sustento da Entidade. Muitos empreendedores desconhecem ou não conseguem enxergar essa distinção e, em diversas circunstâncias, contribuem de maneira decisiva para que a Continuidade da Entidade seja comprometida. Do ponto de vista de sua sobrevivência, uma Entidade precisa gerar resultados positivos (lucros, sobras ou superávits, dependendo do tipo de negócio) que realizados financeiramente, deverão ser suficientes para repor os recursos consumidos nas atividades e para produzir um excedente que permita remunerar os proprietários e/ou o reinvestimento para a manutenção ou o crescimento da Entidade;
c) Conceber e levar um empreendimento ao sucesso é uma decisão que exige tempo, esforço, investimento e obstinação do indivíduo. Muitas vezes, os empreendedores negligenciam esses aspectos, pois não consideram ou não percebem que precisarão de recursos para a sobrevivência pessoal, até que a sua idéia floresça e dê os primeiros frutos. Essa negligência faz o empreendedor contribuir de forma decisiva para a descontinuidade de sua idéia. Nesse caso, há conhecimento, ferramentas e outros recursos que poderão ajudar o futuro empreendedor a obter o sucesso esperado. É sobre uma parte de conhecimento, das ferramentas e de outros recursos requeridos, a serem oferecidos pelos especialistas como os contadores e os economistas.
Tomada de decisão de empreender, será o momento de buscar a melhor visão do que será o futuro do empreendedor e de seu negócio. Analisando a situação por uma perspectiva cronológica, inicia-se a fase pré-operacional da Entidade, momento no qual, diversas ações deverão ser empreendidas para dar partida ao negócio. Dentre as diversas ações, boa parte delas é de natureza contábil, momento a partir do qual o contador já poderá oferecer sua contribuição ao sucesso dos empreendedores. É sobre essas ações de natureza contábil, requeridas para a fase pré-operacional, que trataremos a seguir.
O funcionamento do futuro empreendimento
Aqui será preciso avaliar e definir a forma como a futura Entidade será organizada para executar as tarefas rotineiras e para atender os clientes de maneira eficaz e diferenciada. Será necessário definir os principais ciclos de transações, sua forma de funcionamento, os controles operacionais, financeiros, contábeis e tributários requeridos.
É uma oportunidade ímpar para os contadores/economistas que poderão contribuir com os negócios de seus clientes desde seu nascedouro, identificar as principais decisões a ser tomadas, as condições necessárias para que as decisões aconteçam com adequado controle e as informações contábeis necessárias. Esse conhecimento sobre o empreendimento desde seu surgimento fornecerá os elementos necessários para que o contador/economista elabore e desenvolva o planejamento contábil financeiro da futura Entidade.
O planejamento contábil é o conjunto de ações que permite, a partir do efetivo conhecimento da futura Entidade, o desenho, o desenvolvimento, o teste, a implantação e a operação do sistema contábil.
Planejamento e controle dos resultados
Aqui é o momento de fazer as contas para avaliar se a até onde vale a pena correr o risco com o novo empreendimento. A partir da percepção do mercado potencial da empresa, das ameaças e oportunidades do ambiente de atuação e do volume de recursos requerido, será possível elaborar projeções de resultados e de recursos necessários, em termos de investimento requerido e de capital de giro, para iniciar o novo negócio.
Uma forma organizada de realizar esse planejamento é por meio da elaboração de um plano de negócios. Um plano de negócios (ou business plan) é o documento que materializa, de forma lógica, ordenada e profissional, o desejo de empreender. O plano de negócios é concebido para permitir o acompanhamento do surgimento e desenvolvimento do empreendimento ao longo de um período específico de tempo.
Um plano de negócios possui duas grandes funções: é um documento elaborado com critérios técnicos e uma forma de vender o empreendimento para interessados. Significa que sua elaboração deve considerar dois elementos relevantes: as informações ali constantes devem ser as mais corretas possíveis, além de transmitirem, a quem o ler, o otimismo e o entusiasmo do empreendedor. Um plano de negócio bem elaborado deverá conter um calendário de desenvolvimento das atividades requeridas na fase pré-operacional e nos primeiros momentos de fase operacional, e as projeções necessárias.
É importante lembrar que, se os empreendedores pretenderem ou precisarem fazer outros investimentos permanentes após o início das operações, as projeções a ser elaboradas para compor o plano de negócios deverão contemplar tais recursos.
Além das despesas pré-operacionais e do investimento requerido, é preciso projetar os valores relativos à entrada do empreendimento em operação. Nesse caso, serão necessárias as informações sobre os volumes e preços de venda dos produtos ou serviços, já obtidos para o plano de negócios, as projeções de resultados, as projeções financeiras e as demonstrações contábeis projetadas.
Antes de falar sobre as projeções de resultado, convém apresentar e especificar um pouco mais os custos em função de sua variabilidade, e as classificações daí decorrentes: os custos fixos e os variáveis.
Ao iniciar sua operação, toda Entidade incorre em sacrifício consciente de recursos para obter suas receitas. O sacrifício se materializa nos custos incorridos, que podem ser diretamente relacionados ao volume de vendas e de produção (custos variáveis), ou ao quantum necessário para manter a estrutura produtiva funcionando (custos fixos). Os custos variáveis (diretamente relacionados ao esforço de vendas e de produção) apresentam comportamento crescente (variabilidade) em função dos volumes de vendas e de produção. Os custos fixos (muitas vezes, indiretamente relacionados) são aqueles que, dentro de certos intervalos de vendas e de produção, permanecem constantes. Se o futuro empreendimento vier a realizar atividade industrial, o principal elemento variável será Matéria–prima.
Cabem dois comentários sobre os custos variáveis: se a empresa vier a fabricar e vender mais de um produto, serão necessárias tabelas específicas. Outro aspecto a considerar é sobre a alocação dos custos de mão-de-obra aos custos de produção, vendas e administração. Do ponto de vista gerencial, uma alternativa interessante é avaliar a decisão de alocar os custos de mão-de-obra aos custos de produção em razão da maior especialização do pessoal de produção.
Quanto mais especializada e treinada a mão-de-obra produtiva, mais esta poderá ser tratada como um custo fixo, principalmente porque obter e manter pessoal bem preparado e especializado requer tempo, treinamento e investimento. De outra forma, quanto menos especializada a mão-de-obra, mais facilmente seus custos poderão ser tratados como variáveis. Mas, esse é um raciocínio de natureza gerencial. Do ponto de vista da Contabilidade Financeira e da legislação societária e fiscal, os valores de mão-de-obra direta deverão ser considerados nos custos de produção, administração e vendas.
Neste trabalho foram elaboradas as projeções relativas aos primeiros momentos de vida da Entidade. Certamente que, logo será estendida esta projeção para pelo ao menos 3 anos, justamente o período mais crítico após o nascimento dos empreendimentos e a maior parte do horizonte temporal considerado pelas estatísticas brasileiras sobre a mortalidade dos empreendimentos nos seus primeiros anos de vida.
A fase pré-operacional
A fase pré-operacional de uma Entidade é aquela na qual o empreendedor sai da idéia para a ação, pois serão necessárias diversas medidas para colocar o empreendimento em operação. Essa fase envolve diversas atividades, tais como estudos de viabilidade e elaboração de planos de negócio, pesquisa de mercado, desenvolvimento de produtos, montagem de instalações, contratação de pessoal e ações de propaganda e publicidade, entre outras. Do ponto de vista contábil, todos os gastos ocorridos durante essa fase serão lançados no Ativo Diferido, desde que haja razoável certeza de que representam sacrifício consciente de recursos para a obtenção de resultados positivos futuros.
Nessa fase, deverão ser tomadas decisões e empreendidas ações necessárias para a materialização do sonho empreendedor. Os empreendedores poderão encontrar bibliografia especializada para atuar nessa fase, ou contar com o apoio de determinados órgãos como Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, as escolas de negócios e as incubadoras de empresas, algumas mantidas por instituições de ensino superior. Do ponto de vista da contribuição a ser oferecida pelos contadores/economistas para o sucesso dos futuros empreendedores, três aspectos, a seguir apresentados, merecem atenção e análise mais detalhada.
A fase operacional
Esse é o momento de início da ação operacional. Aqui o novo empreendimento, materializado Entidade, distinta da figura do empreendedor, deve estar operando e gerando os resultados positivos esperados para a satisfação e a garantia de sobrevivência do empreendedor. Esse aspecto é encontrado nas organizações em operação, onde é possível identificar as diversas contribuições que os contadores/economistas e a Contabilidade podem trazer para o sucesso dos empreendimentos e dos empreendedores.
A partir do início das operações do empreendimento, é preciso ter em mente que a manutenção da continuidade requererá ações para eliminar incerteza relativa ao futuro. Do ponto de vista contábil financeiro, será necessário elaborar e utilizar projeções, simulações e orçamentos empresariais, recursos que ajudarão a materializar e consolidar um processo de gestão eficaz. A estrutura conceitual, o formato de apresentação e grande parte de informações requeridas para as projeções, simulações e orçamentos são de natureza contábil financeiro. Significa que poderão ser muito bem aproveitados a experiência e o aprendizado ocorridos com a elaboração do plano de negócios, uma vez que as projeções, simulações e orçamentos que forem necessários poderão representar atualizações do plano e demonstrarão se as ações inicialmente planejadas devem ser mantidas ou se haverá a necessidade de correção de rumos para o empreendimento.
O processo decisório dos empreendedores requererá informações sobre receitas, custos, tributos e prazos de pagamento e recebimento. Significa que, em muitas circunstâncias, serão necessárias informações, adequadamente elaboradas e estruturadas, que servirão de subsídio ao processo decisório dos empreendedores, agora gestores de seus empreendimentos.
GESTÃO EMPRESARIAL - para um pequeno e médio empreendedor
Um Radar Corporativo Para Sua Empresa
O mercado pode ser comparado com o mar, numa associação direta às suas ondas. Uma onda é formada por altos e baixos e assim é o mercado: quando a onda está boa há prosperidade e saber aproveitá-la é fundamental para alcançar o sucesso. Das diversas interpretações que o “saber aproveitá-la” pode ter, a de maior importância é descobrir a hora certa de entrar e sair de cada onda, nem muito cedo, antes da onda começar, nem muito tarde demais, quando já está no seu fim. A aplicação desta filosofia é fator chave na gestão de qualquer negócio.
Outra lição que esta comparação permite é o processo de ir ao encontro das ondas, jamais de encontro à elas. Há uma diferença considerável entre estas duas ações: “ir ao encontro” tem mais uma conotação de maior harmonia, pois as forças não travarão embates. Já o “ir de encontro” expressa um sentido de choque.
Neste embate, a diferença de forças poderá causar conseqüências complicadoras, principalmente se as ondas trouxerem ameaças que afetem diretamente os pontos fracos de quem estiver no mar.
Em outros momentos o mar fica com as ondas calmas, quase sem movimento, exigindo um esforço de quem está nele para movimentar-se e manter um grau de sobrevivência, configurando, na realidade do mercado, como períodos de recessão. Entre as ondas que vão e vêm, há sempre os momentos de recuperação, que devem ser muito bem observados.
Toda empresa precisa identificar as ondas do mercado e tirar proveito delas, sabendo a hora certa de entrar e, principalmente, a hora certa de sair. A empresa precisa ir ao encontro das ondas, nunca de encontro a elas. Para estar atenta às ondas do mercado a empresa deve contar com uma ferramenta chamada Radar Corporativo.
Com o Radar Corporativo é possível captar os sinais do mercado e compreender suas oportunidades e ameaças, representadas pelas mudanças.
Outra ferramenta que complementa a função do Radar Corporativo é um filtro utilizado para separar numa análise crítica, estratégica e inteligente, dentro de todo o conjunto que o mercado oferece: as informações que possuem qualidade e agregam algum tipo de valor ou diferencial ao negócio da empresa.
Antes, diferenciavam-se as empresas que tinham informações. Hoje o cenário é outro: faz à diferença aquela empresa que tem informações com qualidade e, ainda mais, sabe fazer uso delas. A logística das informações agora é reversa: a qualidade tem um valor muito maior do que a quantidade.
Manter o Radar Corporativo em funcionamento é regra clássica para uma empresa reduzir riscos de ser surpreendida, principalmente pelas mudanças.
Uma grande parte destas mudanças pode ser detectada pela análise do ambiente geral da empresa, ou seja, o lado externo dela, composto por variáveis tecnológicas, políticas, econômicas, sociais, demográficas, ecológicas, legais e culturais.
É no conjunto destas variáveis que estão às principais mudanças que afetaram, afetam e afetarão a empresa. Compreender suas dinâmicas e incertezas é tarefa de grande importância. No entanto, nem todas estas variáveis apresentam utilidade para a empresa, por conta do seu segmento de atuação no mercado. Neste caso, uma seleção ambiental é a melhor forma para separar e trabalhar apenas as variáveis que interferem ou não no negócio da empresa.
Ainda na análise do ambiente externo deve ser dada ênfase no monitoramento das ações dos concorrentes, fornecedores, clientes (principalmente) e todos os agentes que atuam para regulamentar o segmento.
Outra função importante do Radar Corporativo é a identificação de cada onda do mercado, classificando-a como moda, tendência ou megatendência.
O que diferencia um elemento do outro é o seu ciclo de duração e sua previsibilidade. Uma onda tem duração muito curta e ocorre de maneira inesperada. Já uma tendência tem duração maior e uma compreensão de seus sinais hoje revela um cenário para o futuro próximo, não muito distante. As megatendências apresentam mudanças longas com evolução lenta, distantes da realidade, sendo os acontecimentos para um futuro ainda distante.
O Radar Corporativo é uma ferramenta de gestão que deve fazer parte do cotidiano de qualquer empresa. Ele não exige investimentos financeiros. Sua arquitetura é semelhante a um sistema de informações do mercado, sempre com o devido monitoramento para ampliar o ciclo da informação coletada.
Profissionais que possuem informações sobre o mercado, como aqueles que têm um contato direto com clientes, fornecedores e concorrentes, por exemplo, são essenciais no processo de formatação do Radar Corporativo e podem ser considerados como conselheiros estratégicos da empresa.
Motivação, Persistência e Renovação
Administrar um negócio não é tarefa fácil. Engana-se, e muito, quem pensa que trabalhar por conta própria, na condição de empresário seja sinônimo de liberdade e de independência geral para fazer o que quiser e quando bem entender.
O mesmo erro de interpretação é cometido quando alguém busca, na condição de empresário, a pretensão única de ganhar dinheiro, operando no mundo dos negócios através da criação de uma empresa, vislumbrando como um “processo mágico” sua transformação de “funcionário” em “empresário”.
Quem é empresário sabe muito bem que este mundo não existe e que a realidade é outra. A verdade é que o empresário também é dependente: ora de cliente, ora de fornecedores, do banco, do governo e, inclusive, de seus próprios funcionários.
O empresário goza férias apenas em raras ocasiões. A jornada de trabalho, antes compreendida das 8 às 18 horas, de segunda a sexta-feira, agora é formada, em média, por um período de 12 a 15 horas de trabalho/dia, senão mais, inclusive com extensão aos sábados, domingos e feriados. A segurança do salário, no final de cada mês, que se tinha enquanto funcionário, hoje dá lugar às incertezas do empresário.
Essas são algumas regras do “jogo”. Assim é a vida do empresário de um micro, pequeno e/ou médio negócio, independente do segmento de atuação da empresa.
Para enfrentar o movimento de toda essa realidade e buscar o sucesso, o empresário precisa dispor de muita motivação, persistência e, acima de tudo, uma forte propensão pela renovação, principalmente nos tempos bicudos de hoje.
O desejo desesperado pelo lucro deve dar lugar à motivação, à persistência e à renovação, sendo colocado como conseqüência de todo um trabalho promovido.
É preciso gostar muito do que faz para ter condições de acreditar em suas idéias e no proposto da existência de sua empresa. Se não houver uma identificação muito forte e próxima com o negócio da empresa, o futuro, tanto da empresa como do próprio empresário, tende a ficar ameaçado.
A satisfação precisa ser mais pessoal do que profissional. É preciso trabalhar com “paixão”. Só assim o empresário vai encontrar motivação para “dar o melhor de si” e mostrar-se capaz de conduzir a empresa frente às realidades apontadas pelo mercado.
Já a persistência figura como elemento assegurador da crença na empresa e no negócio. Ela deve ser operada dentro de um ciclo “tentativa-erro/certo-compreensão-ajuste-tentativa-compreensão-decisão”. Todavia, a persistência deve estar revestida de rigoroso senso crítico, principalmente quando os resultados não são exatamente os aguardados.
No último estágio da persistência, quando nenhuma estratégia funciona, certas idéias, infelizmente, devem ser abandonadas por não apresentarem viabilidade. O empresário precisa ter muita coragem e profissionalismo para tomar uma decisão deste porte. Afinal, terá que eliminar uma idéia na qual investiu tanto, inclusive seus sonhos.
É aqui que o senso crítico passa a trabalhar, delimitando a continuidade ou não da persistência, diante de uma idéia, de um projeto, ou de quaisquer atividade relacionadas, direta e/ou indiretamente à sua empresa.
Outro elemento importante desta discussão é a renovação, imprescindível para harmonizar a relação da empresa com o mercado, dirigido pelas mutações das “ondas” que ele promove.
Uma empresa precisa ser vista “de fora para dentro”, tendo como pontos de referência, no mínimo, pelo menos dois agentes: os clientes e os concorrentes, tornando muito mais fácil a compreensão global do negócio da empresa.
É primordial que o empresário tenha claramente definido onde sua empresa está hoje e a posição desejada no futuro. Sabendo responder, de forma rápida e clara, a estas questões, metade do trabalho já está feito. A outra metade fica por conta das ações que devem ser postas em prática, mas sempre com seus resultados controlados.
Determinados erros na gestão dos negócios o mercado não aceita, tornando-se cruciais a sua competitividade, como por exemplo:
• Falta de mercadoria – deixar o mercado ficar sem o produto fere a imagem da empresa e afasta a freguesia;
• Baixa qualidade – quem quer ganhar cliente não pode se arriscar com a oferta de produtos sem qualidade;
• Mau atendimento – é preciso ouvir as reclamações do cliente, afinal, ele tem sempre razão. Centrais de atendimento bem treinadas são básicas;
• Falta de estratégia – empresas que não têm gestão estratégica não percebem as tendências. Ignorar concorrentes e não planejar custos, compras e lançamentos prejudicam os negócios;
• Alto endividamento – assumir dívidas sem avaliar custos da operação, formas de pagamento e capacidade para arcar com o empréstimo pode ser fatal;
• Equipe sem qualificação – contratar profissionais sem considerar sua formação pode não dar certo. Cuidado especial com familiares e amigos desempregados; e,
• Marketing ineficiente – quem não é conhecido, não avança. Divulgação é fundamental.
Concorrentes Em Novos Formatos
A disputa pelo consumidor sempre foi uma característica marcante no mundo dos negócios. Na atual conjuntura, o cliente quer sempre mais por menos, mostra o que quer comprar, quanto e como quer pagar. Sinalizando claramente que não é mais tão fiel a marcas como antigamente e a competição tornou-se muito mais acirrada, criando um ambiente de “hipercompetitividade”.
Atualmente os concorrentes estão com seus diferenciais competitivos cada vez mais próximos, categorizando um ambiente semelhante a “um grid de largada de Fórmula 1”, onde a diferença de tempo entre os primeiros colocados é calculada em milésimos de segundo; as vantagens são conquistadas nos mínimos detalhes e a diferença entre vencedores e vencidos é dada numa fração de segundos.
Como são tantas as mudanças que estão estabelecendo a nova dinâmica dos negócios, as empresas necessitam rever muitas das posições firmadas.
Em alguns casos, pode até soar estranho, os concorrentes estão deixando de ser adversários para tornarem-se parceiros em negócios específicos. A competição pelo consumidor continua, só que num outro formato.
A grande verdade na discussão sobre concorrentes é que não há mais como esconder seu negócio deles. É preciso se conscientizar que há uma facilidade muito grande no acesso às informações sobre o que acontece com as empresas e seus negócios, reforçada, por exemplo, pela Internet e globalização.
A nova realidade desenha um modelo de negócios não mais associado a um jogo de pôquer, onde um adversário desconhecia as cartas do outro. Ela é, sim, semelhante a um jogo de xadrez, onde as peças estão postas à mesa e podem ser vistas por todos os adversários.
A diferença está na negligência, rapidez e firmeza que o jogador, no caso a empresa, reserva nos investimentos de suas peças, articulados sob sua estratégia.
Independente das condições de acordo ou disputa com concorrentes, deve haver um equilíbrio entre os focos oferecidos a consumidores e concorrentes. Negligenciar qualquer um deles pode custar caro!
A história intitulada “A Ratoeira” ilustra muito bem tal proposta, além de apresentar os padrões de concorrências na atual conjuntura dos negócios.
“Um certo dia, o rato olha pelo seu buraco na parede e vê o fazendeiro deslumbrando uma reluzente ratoeira. Sai correndo pela fazenda gritando: ‘Cuidado, há uma ratoeira na casa...’
A galinha deu um sorriso e comentou: ‘Ratoeiras só dizem respeito aos ratos’ Já o porco, manifestando solidariedade ao rato, disse: ‘Cuide-se, mas, se o pior acontecer, prometo rezar por sua alma’. E o boi continuou ruminando, indiferente, fingindo não ver o desespero do rato. Ou seja, para o pobre rato só restou encarar a ratoeira de frente...
Na mesma noite, a ratoeira funcionou. Só que, em vez do rato, acabou ‘fisgando’ o rabo de uma cobra venenosa, que picou a distraída mulher do fazendeiro, levada imediatamente ao pronto-socorro. Devidamente medicada, a mulher passou duas semanas de cama, com muita febre, e acabou sobrevivendo.
Só que, para atenuar a febre, nada melhor que uma canja – e lá se foi a galinha. Para alimentar os parentes e amigos que vieram visitar a mulher, o porco foi para o forno. E, para comemorar a recuperação da mulher, nada melhor que um churrasco – desta vez o ‘voluntário’ foi o boi”.
Moral da história: concorrente seu não é apenas aquela empresa que presta o mesmo tipo de serviço ou comercializa o mesmo produto que sua empresa. Hoje, a concorrência não é apenas específica, mas genérica: todos os produtos e serviços estão concorrendo pela escolha que o consumidor oferece a seu poder aquisitivo.
Faça uma associação de tudo o que foi comentado com os negócios que intenciona gerir, e, ou de sua empresa, e tire suas próprias conclusões; mas seja inteligente, rápido e firme!
FORMAÇÃO DO PREÇO DE VENDA NA MICRO E PEQUENA EMPRESA
Processo de formação do preço: uma função estratégica
O processo de formação do preço transformou-se numa função estratégica dentro de qualquer empresa, independente de seu porte e segmento de atuação.
Nas micros, pequenas e, até, nas médias empresas, o preço é determinado tradicionalmente pelo proprietário.
Em alguns casos, há o auxílio de uma assessoria empresarial. Já nas grandes empresas, o preço é atribuição profissional, feito por técnicos e departamentos específicos, habilitados à função.
Neste contexto, as empresas, de uma forma geral, precisam compreender a nova lógica de funcionamento do mercado: o consumidor deseja receber cada vez mais, pagando menos; ou seja, o discurso é oferecer mais por menos.
Além disto, as empresas precisam perceber que estabelecer preço é muito mais do que decidir quanto um produto vai custar. O preço deve determinar o valor pago e aprovado pelo consumidor. Há até um ditado popular em Marketing que diz: “preço bom é aquele que o consumidor está disposto a pagar”.
Por mais que se negue, o preço no Brasil continua sendo o fator determinante que o consumidor utiliza para tomar suas decisões. Ele pode até considerar outros fatores, mas se o preço não combinar com suas pretensões, certamente não tomará a decisão pela compra.
Para assegurar sua sobrevivência no curto prazo, uma empresa espera, no mínimo, que sua estratégia de preços contemple a cobertura dos custos; na seqüência, a corrida é pelo lucro, maximizando-se os resultados.
Apesar da importância estratégica representada pela formação do preço, muitas empresas ainda não têm estratégias e programas adequados à sua estrutura, nem estão claramente com eles definidos em termos de operação. Há casos de empresas que determinam os preços apenas considerando os seus custos. Muitas nem isto fazem. Num plano lógico, a opção até é correta: afinal, é preciso conhecer sua estrutura de custos para determinar o preço. No entanto, é insuficiente, uma vez que deve ser complementada por uma análise das mudanças na estrutura do mercado, considerando tanto o comportamento e as competências dos concorrentes como as exigências do consumidor.
A recomendação é que, após definir tecnicamente o preço, seja feito um questionamento voltado para fora da empresa, simples e bem objetivo: será que o mercado aceitará o preço determinado?
Também não se pode baixar o preço só porque os concorrentes estão trabalhando com preços inferiores ao seu. Antes de qualquer atitude, é preciso saber se sua empresa tem estrutura e fôlego suficientes para sustentar uma posição de guerra, estabelecida apenas em preços.
Outra condição a considerar é a associação ente o preço e qualidade. Operar com preços baixos pode render a empresa o posicionamento de que seus produtos e serviços não têm qualidade, e/ou vice-versa. Tradicionalmente, o consumidor associa qualidade e preço da seguinte forma: preço alto, qualidade boa; preço baixo, qualidade ruim; preço intermediário, qualidade intermediária, dentro de exceções.
Ao determinar o preço, devem ser identificados os objetivos de fazê-lo. Se deseja aumentar a participação da empresa no mercado e conquistar uma posição privilegiada de liderança, deverá ter um preço e uma estratégia X, por exemplo, diferente da pretensão de apenas aumentar os lucros, quando trabalhará com um preço e estratégia Y.
Para atender cada objetivo em particular é preciso o desenho de uma estratégia diferenciada. O importante é que seja considerada a relação “custo x benefício” dentro do composto da formação do preço, destacando a percepção do consumidor.
É por isso que só reduzir o preço não adianta. Analisá-lo estrategicamente é bem mais do que baixá-lo. O ponto-chave para a empresa é montar uma política de preços que combine interesses de custos, concorrentes, consumidores, estrutura, demandas (elástica e inelástica), flexibilidade de operação e valor agregado, em todos os seus eixos e dimensões de combinação.
O conhecimento de alguns conceitos financeiros é fundamental no processo de formação do preço, como custos fixos e variáveis, índice e margem de contribuição, Ponto-de-Equilíbrio também chamado de Ruptura – “Break Even Point” (por quantidade e valor) e “mark-up”.
Por fim, não se esqueça que os consumidores de hoje têm muito mais acesso a informações, motivo pelo qual vão comparar as condições de sua oferta a outras tantas, dentro de uma facilidade que você nem sequer imagina. A internet, por exemplo, é um canal que lhes dá tal condição.
Limites e cuidados na redução de preços
Reclamar que as coisas não vão bem, pouco adianta ou quase nada. Em momentos de dificuldade, ou crise, como alguns costumes apontar, ficar apenas se lamentando não vai levar a lugar nenhum. É preciso fazer, aliás, saber fazer. E para saber fazer é preciso, antes estar preparado. Nestas condições é preciso ação, mas com agilidade. Até porque “quem fica parado é alvo fácil”, como relata um velho ditado. A imobilidade é muito prejudicial para qualquer negócio, particularmente em momentos de turbulência.
Nos tempos atuais, da hipercompetitividade, deve-se, manter uma visão estratégica e ampliada dos negócios da empresa pensando lá na frente, preparando-se muito bem, com planos oficiais e alternativos, para enfrentar a superar os sacrifícios que o momento construir.
A abordagem da empresa deve ser de fora para dentro, ou seja, do mercado para a empresa, sempre tendo como foco os clientes; e não da empresa para o mercado.
Uma empresa precisa ter muito mais “janelas” do que “espelhos”, pois com “janelas” ela pode olhar para fora, ao passo que os “espelhos” limitam sua visão apenas ao interno, a si mesma.
No momento de dificuldade surgem as circunstâncias para o empresário mostrar a que veio. Ele deve, no mínimo, estar disposto a enfrentá-los, mostrando sua competência administrativa e capacidade de liderança. Afinal. Administrar uma empresa quando tudo vai bem é fácil e é tarefa para qualquer um; administrar uma empresa quando a situação é completamente reversa é outro caso, completamente diferente.
Para enfrentar as dificuldades, tradicionalmente, a primeira opção que o empresário costuma considerar é o controle dos custos, para num segundo plano, reduzi-los. Pensa-se da seguinte maneira: “se não estou vendendo, não devo gastar”.
Tal proposta até que tem seus méritos, mas não se sustenta por muito tempo. A compreensão do problema deve ser muito aprofundada, mantendo o cuidado para que o processo de redução de custos não seja feito de maneira inadequada, às pressas.
O problema não pode ser apenas ocultado: ele precisa ser resolvido. As ações devem ser efetivas, não apenas figurativas. Do que adianta resolver um problema apenas no curto prazo?
As soluções adotadas precisam de sustentação também para o médio e longo prazos. Elas requerem consistência, conteúdo, e, na grande maioria das vezes, não são tão fáceis de serem implementadas e exigem sacrifícios de todos. Em muitos casos, uma redução que se promove no contexto da empresa, dentro da equação “custo x benefício”, não é tão compensatória, principalmente se tiver relação com clientes e funcionários. Cada ação, ao ser pensada, deve apresentar um benefício.
No caso dos clientes, tudo o que lhes estiver sendo direcionado, não pode ser observado como custo ou despesa, mas, sim, como investimento. Para os funcionários, a demissão nem sempre representa o melhor caminho. Qualquer ação que envolva um deles deve ser bem planejada, pois muitas vezes o reflexo da situação não fornece relação alguma.
O foco de qualquer programa de redução de custos e cortes deve concentrar-se nos processos que não agregam valor ao negócio em si, de uma maneira geral e estratégica, e tampouco aos clientes. Isto exige o repensar do negócio como um todo.
Outro item a considerar é que, tão mais importante do que acertar a redução dos custos, deve-se saber trabalhar com as receitas e a lucratividade. Afinal, do que adianta dispor de recursos, se os mesmos são investidos de maneira indevida e não proporcionam retorno aos negócios da empresa?
A empresa precisa dedicar sua atenção para construir estratégias de crescimento, mesmo quando muitos lamentam que o momento é apenas para observação. A mudança do “amarelo” deve ser para o “verde”, não para o “vermelho”. E isto só vai ocorrer se a opção for para as estratégias de crescimento, o que exige ousadia e um comportamento empresarial diferente daqueles que apenas falam em dificuldades e crises.
Construir o amanhã de sua empresa depende muito mais do que olhar que se tem do ontem e da relação assumida na aqui e agora.
Aumente suas vendas com novos canais
Quanto mais canais de venda sua empresa oferecer. Maiores serão as possibilidades de aumentar sua produtividade em vendas e melhor atender os clientes.
Por conta disso, se sua empresa dispõe apenas de um canal, está na hora de rever a sistemática de relacionamento com o mercado, pois os consumidores hoje querem, cada vez mais, conveniência para fazer suas compras onde, quando e como desejar; um canal de vendas apenas pode ser insuficiente.
Muito embora esta prática da conveniência seja muito mais evidenciada no varejo, setores como indústria e serviços precisam encontrar meios para adequar à nova realidade.
O canal mais tradicional de vendas adotado pelas empresas é o de venda pessoal. No entanto, é preciso ter a percepção estratégica para combinar, de maneira integrada, a operação de outros novos canais, como televendas, Internet ou venda por catálogos, entre tantos, de maneira que possam se complementar no oferecimento de opções aos clientes.
As vantagens de operar com multicanais para aumentar a participação em vendas foram destacadas em estudo publicado pela revista “Pequenas Empresas Grandes Negócios”. Segundo estatísticas, 63% dos consumidores, em média, preferem comprar na mesma loja a que recorreram na aquisição anterior quando se trata de produtos similares. Quando se incorpora mais um canal na operação a Internet sobe para 71%. A combinação dos canais loja, Internet e catálogo proporcionam um resultado de 73% em volume de vendas.
Ao fazer a opção da adoção de multicanais, a empresa necessita estar preparada para atuar de forma diferente, repassando estrategicamente seu negócio, conhecendo suas competências e recursos e, principalmente, o resultado da equação “custo x benefício” que a nova operação proporcionará.
Operar no canal Internet requer, por exemplo, rapidez para fazer negócios e a dotação de uma infra-estrutura adequada para a gestão, envolvendo aspectos-chave como tecnologia, informação, atualização, interatividade e logística.
Ao definir que vai operar em diferentes e novos canais, a empresa deve desenvolver uma divulgação intensa dessas novas opções junto aos atuais clientes, de maneira a incentiva-los a fazer uso deles.
Independente do canal adotado é imprescindível capacitar, com muito treinamento, os funcionários para conhecimento das novas operações, de maneira que possam oferecer o melhor atendimento aos clientes, principalmente quando envolver a adoção de novas tecnologias.
Outro aspecto importante a considerar na estratégia do marketing multicanal diz respeito à viabilidade do canal junto aos clientes. Afinal, de nada adiantará sua empresa investir para operar no canal Internet, por exemplo, se os clientes não tiverem o hábito de fazer uso da Internet para firmar negócios.
A adoção de qualquer novo canal deve estar atrelada à capacidade de uso pelos clientes. É preciso pesquisar e conhecer o canal mais adequado antes de implementá-lo. O não-estabelecimento ou o estabelecimento errado de novos canais de vendas pela empresa pode dar espaço para que os concorrentes ocupem seu lugar. Afinal, há uma competição muito grande no mercado para conquistar, fidelizar e reter clientes no negócio que se tem; perder espaços pode custar muito caro num futuro não tão distante.
Como os clientes desejam conveniência em multicanais para fazer suas compras, a empresa que primeiro e melhor oferecer isto terá a preferência. É como a maior autoridade mundial do marketing, Philip Kotler, diz: “uma empresa está mais propensa a ser atingida por novos concorrentes e novas tecnologias do que por concorrentes já existentes”.
Administrando na ponta do lápis
A prática do controle numa empresa é de fundamental importância para que seja mensurado e aperfeiçoado o seu desempenho em novas áreas.
Face ao padrão de competitividade vigente no mercado e, principalmente, à busca pela eficiência organizacional, medir cada aspecto de um investimento se tornou condição básica para decidir pela continuidade ou interrupção de uma ação.
Uma empresa que deseja alcançar e, principalmente, manter o sucesso, necessita saber se está ganhando ou perdendo dinheiro em seu negócio. Sabe-se também que qualquer empresa deseja obter retorno máximo possível sobre o investimento feito. Como os números não mentem, numa empresa, por mais que se discuta, são eles que importam no final das contas.
Desta forma, a empresa não deve apenas produzir resultados concretos em aspectos de vendas, por exemplo. O meio percorrido para tal deve ser analisado e bem controlado, de maneira a pontuar a que custo uma venda foi obtida. Afinal, do que adianta efetuar vendas, se os seus resultados finais são deficitários?
A operação de vendas foi apenas o caso escolhido para cobrir o exemplo. No entanto, há tantas outras situações que poderiam ser adequadas ao caso.
Você precisa aprender, caso ainda não saiba, que contas sempre devem ser feitas antes de qualquer ação ser colocada em prática. Por este motivo, o controle se coloca como um caminho recomendável que possibilita sua execução.
É mais do que importante destacar a importância de se criar instrumentos que permitam o exercício do controle gerencial de suas atividades, de modo a mensurar o lucro e combater desperdícios.
Muito embora o uso destes controles ocorra de forma isolada em muitas empresas, é oportuno destacar que melhores resultados poderão ser extraídos quando eles forem utilizados de maneira integrada para a tomada de uma decisão.
A grande maioria dos controles gerenciais que se tem é traduzida em números, de modo a facilitar a visualização e compreensão de determinados aspectos da empresa. Aqui, os cálculos se mostram essenciais e, em muitos casos, a qualidade do resultado de um controle aumenta, quando se adotam indicadores para seu acompanhamento.
Uma empresa precisa, por exemplo, ter controle sobre toda saída e entrada de dinheiro; precisa saber, também, qual a estrutura de seu estoque e os custos incidentes em suas operações comerciais. Enfim, o conhecimento de aspectos-chave para uma boa gestão deve ser sempre colocado na “ponta do lápis”.
O fluxo de caixa se coloca como ferramenta de controle gerencial básica e de grande relevância. Através dele, a empresa pode manejar, de forma antecipada e organizada, o destino de seus recursos financeiros, demonstrando aspectos essenciais para uma melhor gestão de sua saúde financeira.
Um aspecto positivo do fluxo de caixa é a forma simples como ele pode ser incorporado na gestão de um negócio, não requerendo grandes investimentos para tal, mas, sim, muita disciplina para lançamento de valores diários e seu respectivo acompanhamento, que também deve ser diário.
O controle dos custos, por sua vez, é essencial para qualquer medida que seja adotada na gestão da empresa.
Outro aspecto de gerenciamento que deve ser exercido em qualquer empresa é o controle de estoques. A recomendação é que se saiba tudo sobre estoque inicial, entradas, saídas e estoque final.
Para construir sistemas próprios de controles gerenciais, a empresa deve fazer uso das informações internas que possui. Desta forma, antes de qualquer ação para criar controles, deve-se estruturar um sistema muito bem organizado de informações, selecionando-se aquelas que realmente tenham utilidade.
Por melhor que seja a estrutura de um controle, ele tende a se tornar falho na apuração dos resultados, caso a qualidade das informações utilizadas seja de fonte duvidosa ou não retrate a veracidade econômico-financeira da empresa. Desta forma, informações que pouco ou nada representem a realidade tendem a produzir decisões igualmente distantes da veracidade dos fatos.
Toda ação na empresa deve ser mensurada, indo muito além dos exemplos aqui tratados. Apure os custos incidentes no preço de venda de seu produto! Controle as despesas! Verifique freqüentemente o nível de estoque, sabendo tudo sobre estoque inicial, entradas, saídas e estoque final...
Tudo o que puder, coloque na “ponta do lápis”. Faça contas; depois compare os resultados; controle. O caminho do sucesso empresarial, obrigatoriamente, deve percorrer esta via.
